Entscheidungsprozesse in agiler Führung

Entscheidungsprozesse in agiler Führung

Eine neue Herausforderung

04.12.2019 | Führungsebenen waren bislang gewohnt, in klar vorbestimmten Szenarien und vordefinierten Projektplänen ihre Teams zu führen, anzuleiten und zu controllen.

Mit zunehmender agiler Arbeitsweise aber auch durch die immer notwendige Digitalisierung auch in den Management-Prozessen verändern sich die Führungsbilder und Entscheidungsprozesse.

Agilität als Risiko?

„Agil“ ist nicht zuletzt seit dem Aufkommen der SCRUM-Methode in der Softwareentwicklung in aller Munde. Die sich immer schneller bewegende und verändernde Welt verlangt nach schnelleren und flexibleren Management-Methoden. Eine zwingende Konsequenz ist eine Verlagerung der Entscheidungskompetenzen auf die unteren Führungsebenen und Spezialisten. Statt Arbeitsteilung steht selbstständiges Handeln auf eine gemeinsame Vision im Vordergrund.

Heißt das jetzt, dass die Führungskraft der darüberliegenden Ebene einfach nur mehr hoffen kann, dass die Mitarbeiter in die richtige Richtung arbeiten?

Nein! Einzig stabile Entscheidungs-, Priorisierungs- und Commitment-Prozesse bekommen eine zusehends wichtigere Rolle als „Gegenpol“ zur flexiblen Arbeitsweise.

Entscheidungsprozesse – Worauf kommt es an?

⇒ Forcierung eines Güteprozesses, um die richtige Definition und das Verständnis für die Anforderung an das Business auszutauschen zwischen Sender und Empfänger oder zwischen Kunde und Lieferant.

⇒ Objektivierbare Bewertungskriterien und -skalen, um die Bewertung auch „intuitiv“ richtig nehmen zu können.

⇒ Gemeinsames und ausreichend genaues Verständnis der Aufgabe und des momentanen Status sowie des Ziels. Schon über dieses Verständnis ist ein Commitment herzustellen.

⇒ „Intuitive“ Bewertungen der Situation und der notwendigen nächsten Schritte sind zu benennen und den anderen Teammitgliedern zur Verfügung zu stellen. Das Übergehen der intuitiven Bewertungen führt zu „weißen Flecken“ in der Diskussion, also zu einem Ding, über das man nicht spricht, welches aber immer präsenter wird, je länger man es ignoriert.

⇒ Aufgaben-Priorisierungen müssen ebenfalls einem deutlichen Commitment unterzogen werden. Die Führungskraft muss dies stets sicherstellen.

⇒ Entscheidungen im agilen Umfeld müssen erkennbar committed sein, um nachträgliche Streitigkeiten, Blindleistungen und negative Stimmungen zu vermeiden. Das Commitment muss objektiviert durchgeführt werden. Einwände müssen ressourcenorientiert gelöst werden.

⇒ Nachträgliche Feed-Backs und „Manöverkritik“ sind in einem zukunftsgerichteten Prozess durchzuführen. Das „Wie können wir es in Zukunft noch besser machen.“ ersetzt das „Warum ist das passiert?“

Darüber hinaus ist es notwendig im Team bestimmte Skills zu entwickeln.

⇒ Das Kennen der Mechanismen, wie der Mensch im Emotions- und Kognitionssystem Entscheidungen trifft, ist Voraussetzung um verteilte selbständige Entscheidungen zulassen zu können.

⇒ Vertrauen und unbedingte Wertschätzung der Teammitglieder untereinander ist aktiv zu fördern und einzufordern.

 

Gerold Polster | Prokurist

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