Verzerrungen

Verzerrungen – ein systematischer Fehler und kein Zufall 

Wahrnehmungsfehler führen in Unternehmen oftmals zu Problemen

20.05.2019 | Planungs- und Steuerungsfehler werden als systematische Fehler verstanden. Sie stören unsere Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen. Das Wissen um diese Fehler ist Voraussetzung für deren Erkennen und somit die Grundlage für deren Vermeidung. In unserer Beratungstätigkeit in Unternehmen stoßen wir immer wieder auf bestimmte Muster.

Verzerrungen sind kein Zufall

Planungsabweichungen resultieren nicht nur aus der unplanmäßigen Umsetzung von getroffenen Entscheidungen oder durch das Eintreten besonderer externer Ereignisse. Verzerrungen wie Selbstüberschätzung oder unbegründeter Optimismus können ebenfalls zu Fehlern führen. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Verzerrungen (engl. Bias) nicht zufällig auftreten. Sie sind nicht mit den zufälligen Abweichungen bei Entscheidungen (Streuung) zu verwechseln. Denken Sie an die Personenwaage in Ihrem Badezimmer, daran lässt sich der Unterschied gut verdeutlichen. Gibt die Waage immer entweder ein zu hohes oder ein zu niedriges Gewicht an, liegt ein systematischer Fehler vor, eine Verzerrung. Hängt das Gewicht davon ab, an welcher Stelle der Waage Sie Ihre Füße aufsetzen, handelt es sich um eine zufällige Abweichung; hier sprechen wir von Streuung. (Daniel Kahneman, Andrew M. Rosenfield, Linnea Gandhi, Tom Blaser 2016)

Unbewusste Wahrnehmungsfehler

Psychologen und Verhaltensökonomen haben viele kognitive Verzerrungen entdeckt, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, Informationen objektiv zu bewerten, fundierte Urteile zu fällen und sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Eine kognitive Verzerrung ist ein kognitionspsychologischer Sammelbegriff für systematische fehlerhafte Neigungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen. Sie bleiben meist unbewusst und basieren auf kognitiven Heuristiken (Faustregeln). Alleine Rolf Dobelli stellt über 100 kognitive Verzerrungen in seinem Buch „Klar denken, klugen handeln“ dar. (Dobelli 2015).

Wenn Sie sich dem Thema zum ersten Mal nähern, dann sollten Sie versuchen die Art der Verzerrungen für sich zu kategorisieren / zu gruppieren. Das Vorgehen hilft, für sich individuelle Prioritäten in der Beobachtung zu erarbeiten.

Arten der kognitiven Verzerrungen

Erlauben Sie mir einige einfache Beispiele zu nennen, die wir in unserer Beratungstätigkeit in Unternehmen immer wieder aufdecken.

Handlungsorientierte Verzerrungen

Selbstüberschätzung (Overconfidence-Bias): Wir sind zu optimistisch im Hinblick auf das Ergebnis geplanter Aktionen.

Kognitive Verzerrungen beim Wahrnehmen und Beurteilen von Alternativen

Ankereffekt (engl. anchoring effect) ist ein Begriff für die Tatsache, dass Menschen bei bewusst gewählten Zahlenwerten von momentan vorhandenen Umgebungsinformationen beeinflusst werden, ohne dass ihnen dieser Einfluss bewusstwird. Die Umgebungsinformationen haben Einfluss selbst dann, wenn sie für die Entscheidung eigentlich irrelevant sind. Es handelt sich also um einen Effekt, bei dem sich das Urteil an einem willkürlichen Anker orientiert. Die Folge ist eine systematische Verzerrung in Richtung des Ankers. Problem beim Anchoring ist, dass die Ressourcenallokation sich nicht in den strategischen Herausforderungen der Zukunft orientiert.

Gruppendenken (engl. Group thinking): Wir streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Die Gefahr des Gruppendenkens besteht in seiner ausgeprägten Starrheit und Irrationalität.

Bestätigungsfehler (engl. Confirmation bias): Hier ist die Neigung zu erkennen, dass Informationen so ausgewählt werden, dass diese die eigenen Erwartungen erfüllen (bestätigen). Wir sind bei der Informationssuche nicht objektiv.

Kognitive Verzerrungen beim Formulieren von Alternativen

Verlustaversion (engl. loss aversion): In der Psychologie und Ökonomie ist es die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne. Die Verlustaversion ist ein Bestandteil der neuen Erwartungstheorie (engl. Prospect Theory), die 1979 von Kahneman und Tversky aufgestellt wurde (Kahneman und Tversky 1979). Eine wichtige Erkenntnis dieser Theorie ist, dass sich Individuen in Entscheidungssituationen irrational verhalten, wenn Unsicherheiten eine Rolle spielen.

Stabilitätsirrtümer

Status-quo-Fehler: Gegenüber Veränderungen bevorzugen die meisten Menschen den Status Quo. In der Planung kann dieses bedeuten, dass die Entscheider oftmals beim gegenwärtigen Zustand als bequemste und risikoärmste Alternative verbleiben (ein Hinderungsgrund für eine Innovationskultur).

Diese und natürlich noch weitere praktische Beispiele werden in der entsprechenden Fachliteratur bestätigt.

Fazit

Unser Hauptanliegen in diesem kurzen Artikel ist es, dem interessierten Leser das Konzept der Verzerrung als Fehlerquelle nahezubringen und zu erklären. Es ist unbestritten, dass Verzerrungen häufig Hauptursachen größerer Probleme von Unternehmen sind. Es ist äußerst schwierig, die „Gehirne“ der beteiligten Personen umzuprogrammieren. Verändern Sie stattdessen lieber das Entscheidungsumfeld Ihrer Mitarbeiter. Das Wissen um diese Fehler ist die Grundbedingung für deren Erkennung und einer der Voraussetzungen für deren Vermeidung. Wenn wir wissen, wann wir uns durch eine verzerrte Wahrnehmung selbst im Weg stehen, können wir gezielt Hilfsmittel einsetzen, um aus dieser Falle herauszukommen. Das erweitert unsere Perspektive und hilft uns, besser zu entscheiden. Hierbei unterstützt TD Trusted Decisions GmbH seine Kunden mit unterschiedlichen Werkzeugen aus seinem systemischen Beratungsansatz.

 

Philipp Wicke | Geschäftsführender Gesellschafter

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Literaturtipps

  • Schnelles Denken, langsames Denken; Siedler 2012; Daniel Kahneman
  • Der Halo-Effekt: Wie Manager sich täuschen lassen; Gabal 2008; Phil Rosenzweig
  • Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen; Hanser 2011; Rolf Dobelli
  • „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“; In: Econometrica. 47 (2), S. 263–91.Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1979)
  • „Immer ins Schwarze 12/2016“; In: Harvard Business Manager; Daniel Kahneman, Andrew M. Rosenfield, Linnea Gandhi, Tom Blaser (2016)

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